„Nicht gegebenes Feedback ist unterlassene Hilfeleistung.“ Ich bin überzeugt davon. Und ich erlebe gleichzeitig, wie selten dieser Satz wirklich gelebt wird und dadurch keine Wirkung entfaltet.

Genau weiß ich nicht mehr, ob ich diesen Satz irgendwann gelesen oder gehört habe – oder ob er irgendwann einfach da war. Heute ist er für mich so selbstverständlich, dass ich aufgehört habe, nach der Quelle zu suchen.

Gleichzeitig ist der Satz nur die halbe Wahrheit. Dazu später.

Was in den meisten Organisationen stattfindet, ist kein Feedback.

Es ist (Be-) Wertung. Oder Schweigen. Oder beides abwechselnd – bis beispielsweise irgendwann eine Entscheidung fällt, die die Betroffenen überrascht. Eine Kritik an der Arbeit, eine Rollenveränderung, eine Konsequenz, die aus dem Nichts kommt. Aus dem Nichts – weil vorher niemand etwas gesagt hat.

Das ist kein Zufall. Es ist Struktur.

In sehr hierarchischen, wenig modern geführten Umfeldern fehlt Feedback als echte Praxis. Nicht weil die Menschen dort schlechter wären. Sondern weil niemand je den Rahmen dafür gesetzt hat. Weil Offenheit als Risiko gilt. Weil niemand weiß, ob es folgenlos bleibt, etwas zu sagen.

Ich war Führungskraft in einem Team.

Kein winziges, weil praktikables Beispiel: Nach einer Sitzung kam jemand zu mir. Kein Meeting, kein Termin, kein formeller Rahmen. Nur ein kurzer Moment im Flur.

„Matthias, darf ich dir kurz etwas widerspiegeln? Du redest sehr viel in Meetings – und ich stelle fest, dass die anderen dadurch kaum zu Wort kommen.“ Ich hätte defensiv reagieren können. Ich hätte es auch einfach vergessen können.

Stattdessen habe ich nachgedacht. Und festgestellt: es stimmt. Ich neige dazu, Sachverhalte sehr ausführlich darzulegen – gut gemeint, aber mit einer Nebenwirkung, die ich nicht im Blick hatte. Die anderen haben geschwiegen, nicht weil sie nichts zu sagen hatten, sondern weil kein Raum blieb.

Danach habe ich angefangen, Meetings anders zu gestalten. Rollen zu verteilen. Anderen eine Bühne zu geben, die ich bis dahin selbst eingenommen hatte.

Diese Veränderung wäre ohne diesen einen Satz nicht passiert. Und dieser eine Satz war nur möglich, weil jemand das Vertrauen hatte, ihn zu sagen.

Gleichzeitig weiß ich, wie schwer es ist, richtiges, konstruktives Feedback zu geben. Ich habe selbst viele Fehler dabei gemacht, den falschen Ton getroffen, nicht den richtigen Moment geschaffen, mein Anliegen nicht gut transportiert. Das hat bei mir dazu geführt, dass Mitarbeiter:innen irritiert waren von Entscheidungen.

Feedback geben ist komplex. Deshalb glaube ich, dass der Satz nur die halbe Wahrheit ist.

Die verbreitete Erzählung lautet: Das Problem ist das Schweigen. Redet mehr miteinander, gebt mehr Feedback, und die Kultur wird besser. Ich habe das lange geglaubt und weitergegeben. Heute glaube ich: Schlechtes Feedback, gutgemeint verpackt, richtet oft mehr Schaden an als Schweigen. Weil es sich als Hilfe tarnt. Weil die Führungskraft danach das Gefühl hat, ihren Job gemacht zu haben — und die andere Seite mit einer Botschaft dasteht, die sie nicht entschlüsseln kann. Schweigen ist wenigstens ehrlich in seiner Leere. Das falsch gegebene Feedback lügt.

An dieser Stelle bin ich allerdings noch nicht fertig in meiner Analyse.

Ich hatte in meinem Berufsleben Phasen, die lange nachwirken.

Sehr schwere Entscheidungen, sehr komplexe Situationen. Und eine berufliche Partnerschaft, die etwas ermöglicht hat, das ich seitdem selten in dieser Form erlebt habe: hinter verschlossenen Türen intensiv, hart in der Sache, manchmal unbequem – aber immer zielorientiert. Immer mit dem gemeinsamen Ziel, die beste Entscheidung zu finden, nicht die bequemste.

Was diese Konstellation ausgezeichnet hat, war nicht, dass wir immer einer Meinung waren. Es war, dass wir uns sicher sein konnten: was hier gesagt wird, dient dem anderen und insbesondere einer gemeinsamen Lösung. Nicht der eigenen Position, nicht dem eigenen Vorteil. Dem anderen.

Das ist selten. Und es ist das Wertvollste, was ich in einer Zusammenarbeit erlebt habe.

Was es dafür braucht, ist kein kompliziertes System.

Der Satz, der das ermöglicht, ist nicht „Ich gebe dir jetzt Feedback.“ Es ist der Satz, den kaum jemand ausspricht: „Du kannst mir das sagen. Dir passiert nichts.“ Und selbst der ist wertlos, wenn er nur einmal fällt und die erste ehrliche Rückmeldung dann doch Konsequenzen hat.

Es braucht eine einzige Grundvoraussetzung: Menschen müssen wissen, dass ich offen für jedwedes Feedback bin und vor allem, dass es folgenlos ist, ehrlich zu sein. Nicht als Annahme – sondern als explizites Signal.

„Du kannst mir das sagen. Dir passiert nichts.“

Feedback, das wirklich funktioniert, hat für mich eine einfache Formel: Es ist immer dafür da, den anderen weiterzuentwickeln. Nicht zu bewerten. Nicht zu korrigieren. Weiterzuentwickeln.

Wer Feedback so versteht – und so gibt – verändert die Kultur eines Teams. Nicht durch ein Programm, nicht durch ein Format. Durch Haltung.