Vor einigen Jahren hatte ich eine Person im Blick für eine wichtige Rolle in meinem Team.

Ich war überzeugt. Die Kombination aus Kompetenz, Haltung und Energie war selten. Ich habe mich beraten – und bekam prompt die Gegenfrage: „Bist du sicher? Die macht doch nur Ärger.“

Ich musste kurz innehalten. Nicht weil mich der Einwand verunsichert hätte. Sondern weil mir in diesem Moment klar wurde, dass genau das der Grund war, warum ich diese Person wollte.

Ich habe sie eingestellt.

Die Zusammenarbeit war fordernd. Konstruktiv kritisch, manchmal unbequem, immer direkt. Genau das, was ich gesucht hatte. Und am Ende: hervorragend. Diese Person ist später meine Nachfolge geworden.

Was mich an diesem Moment bis heute beschäftigt, ist nicht das Ergebnis.

Es ist die Frage, was passiert wäre, wenn ich dem Rat gefolgt wäre.

Führungskräfte neigen dazu, sich mit Menschen zu umgeben, die ihnen ähnlich sind. Die ähnlich denken, ähnlich entscheiden, ähnlich priorisieren. Das fühlt sich effizient an. Es ist bequem. Und es ist einer der teuersten Fehler, den eine Führungskraft machen kann. Für mich habe ich festgestellt: ich liebe den Wettbewerb um die beste Idee.

Denn wer nur Bestätigung um sich hat, bekommt keine besseren Entscheidungen. Er bekommt schnellere Zustimmung zu denselben Entscheidungen.

Zwei Gedanken begleiten mich zu diesem Thema seit vielen Jahren.

Der erste kommt aus einer unerwarteten Quelle. In der Serie „Billions“ sagt die Figur Taylor in einer Szene in der dritten Staffel: „Ich brauche niemanden, der so denkt wie ich – ich brauche jemanden, der besser denkt als ich.“

Ein Satz aus einer Fernsehserie. Und trotzdem einer der präzisesten Sätze über Teambuilding und den Aufbau kluger Führungsteams, den ich kenne.

Der zweite kommt von Karlfried Hans, der mich in den frühen 2000er Jahren als Coach begleitet hat und an den ich bis heute sehr oft denke. Sein Satz war noch knapper: „Erstklassige Chefs suchen sich erstklassige Mitarbeitende. Zweitklassige Chefs suchen sich drittklassige Mitarbeitende.“

Beide Gedanken sagen im Kern dasselbe: Wer wirklich führen will, braucht Menschen um sich, die ihn herausfordern – nicht Menschen, die ihn bestätigen.

Was das in der Praxis bedeutet:

Es bedeutet, Unbehagen auszuhalten. Die Person, die widerspricht, ist selten die bequemste im Raum. Sie stellt Fragen, die man lieber nicht gehört hätte. Sie bremst Entscheidungen, die man schon getroffen hat. Sie fordert Begründungen, wo man Zustimmung erwartet hat.

Und genau das ist ihr Wert.

Ich habe erlebt, wie Teams, die sich gegenseitig herausfordern, zu Ergebnissen kommen, die keiner allein erreicht hätte. Und ich habe erlebt, wie Teams, in denen Harmonie wichtiger war als Klarheit, an vermeidbaren Fehlern gescheitert sind.

Der Unterschied liegt fast nie in der fachlichen Kompetenz. Er liegt in der Frage, ob eine Führungskraft bereit ist, sich selbst in Frage stellen zu lassen.

Das ist leichter gesagt als getan.

Denn es setzt etwas voraus, das nicht selbstverständlich ist: das echte Interesse daran, besser zu werden und nicht das Bedürfnis, recht zu haben.

Wer ein Team aufbaut, das ihn herausfordert, muss bereit sein, diese Herausforderung anzunehmen. Nicht performativ, sondern wirklich. Das bedeutet, eine Idee loszulassen, wenn jemand anderes eine bessere hat. Es bedeutet, im Meeting nicht das letzte Wort zu haben. Und es bedeutet, die Person, die „nur Ärger macht“, als das zu sehen, was sie wirklich ist: als den wertvollsten Menschen im Raum.