Kürzlich Abends, München Hauptbahnhof, hat mir ein Fremder einen guten Rat gegeben.

Ich saß allein im Abteil. Ein junger Mann kam dazu. Kurz vor der Abfahrt die Durchsage: „Personen im Gleis“, Verzögerung, unbekannte Wartezeit.

Ich hatte bereits meinen ursprünglich gebuchten Zug im Blick – einen späteren, der noch am Bahnsteig stand. Ich war kurz davor aufzustehen.

Der junge Mann sagte: „Bleib. Der andere fährt definitiv nach uns.“

Ich schaute ihn an. Leicht genervt. Woher will er das wissen?

Er erklärte es mir ruhig: Er ist selbst Zugführer. Er kannte die Taktung, die Logik dahinter, die Gründe, die ich nicht sehen konnte.

Ich blieb sitzen. Der Zug fuhr ab – früher als erwartet. Und aus zehn Minuten gemeinsamer Wartezeit wurde eine der angenehmsten Zugfahrten seit langem.

Das erste Learning: Auf das Know-how anderer vertrauen – auch ohne den Hintergrund zu kennen.

Ich wusste nicht, wer dieser Mann war. Ich hatte keinen Grund, ihm zu glauben – außer dem, was er sagte, und der Art, wie er es sagte.

Wir sind es gewohnt, Hinweise zu filtern. Wer sagt das? Mit welcher Autorität? Welches Interesse steckt dahinter? Das ist nicht falsch. Aber manchmal verhindert genau dieser Reflex, dass wir einfach zuhören.

In diesem Moment hatte ich die Wahl: aufspringen und das Bekannte wählen – oder bleiben und dem Urteil eines anderen vertrauen.

Ich habe mich fürs Bleiben entschieden. Und bin damit besser gefahren.

Im übertragenen Sinne tue ich das selten genug.

Das zweite Learning kam später in der Fahrt.

Wir sprachen über seinen Weg. Er hatte vorher im Projektmanagement gearbeitet – Deadlines, Abgabetermine, KW soundso. Er kannte das Gefühl, immer gegen einen Horizont zu arbeiten, der sich nie wirklich nähert.

Dann wechselte er. Wurde Zugführer.

„Der Unterschied“, sagte er, „ist das Hier und Jetzt. Gestern, heute, morgen – das zählt. Nicht ein Abgabetermin in acht Wochen. Das beruhigt mich.“

Ich habe diesen Satz lange nachklingen lassen.

Die Türen sind zu. Der Zug fährt. Ich kann es nicht ändern.

Es gibt ein Buch, das genau das beschreibt – „One Thing“ von Gary Keller. Die Idee ist einfach: Eine Aufgabe. Jetzt. Vollständig. Nicht zehn Dinge gleichzeitig, nicht im Gedanken schon beim nächsten Termin.

Was der junge Zugführer beschreibt, ist keine Arbeitsmethode. Es ist eine Haltung. Eine innere Entscheidung, sich nicht vom nächsten Horizont regieren zu lassen, sondern von dem, was gerade ist.

Zwei Gedanken aus einer Zugfahrt, die ich nicht geplant hatte.

Offenheit für den Hinweis eines Fremden. Und die Erinnerung, dass das Hier und Jetzt meistens mehr hergibt als die Sorge um das Danach.

Ich bin dankbar für dieses Gespräch. Und ein bisschen dafür, dass der Zug Verspätung hatte.

Ein Coaching beginnt fast immer gleich: zwei Menschen, ein Raum, ein Vertrauensverhältnis. Die Führungskraft erzählt. Der Coach hört zu, fragt nach, spiegelt.

Das ist wertvoll, hat aber meiner Meinung nach einen strukturellen Fehler.

Der Coach bekommt eine Perspektive. Die der Führungskraft. Gefiltert durch Erinnerung, Selbstbild und den natürlichen Impuls, sich in einem geschützten Gespräch so zu zeigen, wie man sich selbst versteht – nicht unbedingt so, wie man wirkt.

Das Umfeld bleibt außen vor.

Die Mitarbeiterin, die seit Monaten nicht mehr initiativ wird. Der Kollege, der in Meetings verstummt, wenn die Führungskraft den Raum betritt. Das Team, das Entscheidungen mitträgt – aber nicht mitgeht. All das kommt im Coaching-Raum bestenfalls als Erzählung vor. Nicht als Realität.

Das ist kein Vorwurf an Coaches.

Es ist ein strukturelles Problem. 1:1-Formate sind auf Vertrauen und Vertraulichkeit gebaut – und genau das macht sie wirkungsvoll in dem, was sie können. Reflexion. Klärung. Innere Ordnung.

Was sie nicht können: den toten Winkel von außen beleuchten.

Selbstwahrnehmung hat Grenzen. Das wissen wir. Aber die Antwort darauf kann nicht allein sein, die Selbstreflexion zu schärfen. Denn wer nur tiefer in sich hineinschaut, sieht immer noch dasselbe Bild – nur schärfer.

Was fehlt, ist ein erweiterter Resonanzraum.

Was damit gemeint ist:

Nicht 360-Grad-Feedback als HR-Instrument. Nicht die anonyme Umfrage, deren Ergebnisse in einer PowerPoint verschwinden.

Sondern die strukturierte, geschützte Möglichkeit, dass das relevante Umfeld einer Führungskraft – direkte Mitarbeitende, Peers, manchmal auch Vorgesetzte – Wahrnehmungen einbringt, die in den Entwicklungsprozess einfließen. Nicht als Bewertung. Als Material.

Das setzt dreierlei voraus, das in den meisten Organisationen nicht selbstverständlich ist:

Erstens eine Kultur, in der Feedback nach oben möglich ist – ohne Konsequenzen, ohne politische Färbung, ohne die stille Erwartung, dass Loyalität Schweigen bedeutet.

Zweitens eine Führungskraft, die das wirklich will. Nicht performativ. Sondern mit der echten Bereitschaft, etwas zu hören, das unangenehm ist.

Drittens ein Format, das diesen Austausch strukturiert – weder als Tribunal noch als Kuschelrunde, sondern als produktive Konfrontation mit dem, was im Außen tatsächlich ankommt.

Warum das so selten gelingt – und was es braucht, wenn es gelingt:

Ich erinnere mich an eine Situation aus meiner Zeit als Geschäftsführer. Vielleicht eine Lappalie. Am Ende einer Videokonferenz nahm mich ein Kollege zur Seite. Er sagte: „Du redest zu viel in den Meetings. Alle anderen schweigen nur.“

Keine lange Erklärung. Kein Drumherum.

Ich war im ersten Moment überrumpelt. Und dann dankbar – auf eine Art, die ich so nicht erwartet hatte.

In der Analyse stimmte es: Gerade in unsicheren Situationen fülle ich den Raum mit Worten. Ich meine es als Orientierung. Es wirkt als Schließung. Als Signal, dass die Meinung der anderen nicht mehr gebraucht wird.

Seitdem gebe ich meist in Meetings gezielt Rollen und Themen an Einzelne – um meinen eigenen Redeanteil bewusst zu reduzieren und andere ins Gespräch zu bringen. Eine kleine Verhaltensänderung. Mit spürbarer Wirkung.

Was mich bis heute beschäftigt: Dieser Moment hätte nie stattfinden müssen. Er hätte auch nie stattgefunden, wenn dieser Kollege nicht den Mut gehabt hätte – und ich nicht das Signal gegeben hätte, dass solche Rückmeldungen willkommen sind.

Wie viele Führungskräfte bekommen dieses Feedback nie? Nicht weil es niemand denkt. Sondern weil niemand es sagt.

Das eigentliche Entwicklungsfeld liegt nicht im Selbstbild.

Es liegt in der Frage: Welche Bedingungen habe ich selbst geschaffen – und was macht das mit meinem Umfeld?

Eine Führungskraft, deren Team gelernt hat, dass ehrliches Feedback eine schlechte Idee ist, wird im Coaching tiefer in sich hineinschauen. Und dabei das Entscheidende weiterhin nicht sehen.

Ein konstruktiver Gedanke zum Schluss:

Sparring als Format hat die Möglichkeit, diesen Resonanzraum zu erweitern. Nicht durch Methodik, sondern durch Haltung: Ein Sparringspartner, der nicht nur spiegelt, was die Führungskraft mitbringt – sondern auch fragt, was sie vielleicht nicht mitbringt, weil es ihr niemand sagt.

Das ist unbequemer als ein klassisches Coaching. Und vermutlich deshalb wirksamer.